PDP Readiness : du cadre normatif à l’outil opérationnel
24.02.2026
Point de départ
L’approbation du Règlement sur l’écoconception pour des produits durables (ESPR) place le Passeport Numérique de Produit (PNP) au cœur de la transformation industrielle européenne. Toutefois, au-delà du cadre réglementaire, de nombreuses entreprises sont confrontées à une question clé : que signifie réellement être prêt pour le PNP ?
La question ne se limite pas à la conformité formelle. Elle implique d’identifier les variables stratégiquement critiques, la gouvernance des données, la traçabilité, l’interopérabilité, l’intégration réelle de la durabilité dans le cycle de vie, ainsi que la manière de prioriser les investissements dans un contexte de ressources limitées.
Dans le cadre du projet EDIT, il a été compris qu’il ne suffisait pas de transmettre une simple checklist réglementaire ; il était nécessaire de construire un cadre propre permettant de traduire la réglementation en décisions concrètes, opérationnelles et mesurables pour les entreprises.
De la réflexion normative à la construction de la matrice
La matrice de maturité ne naît pas comme un exercice théorique, mais comme le résultat d’une phase de diagnostic exploratoire rigoureuse. Une revue systématique de la littérature technique et du développement réglementaire européen lié au PNP a été réalisée, complétée par l’analyse des contributions de chercheurs de MIK spécialisés en digitalisation industrielle et en durabilité.
Ce travail a permis de définir les deux axes structurels sur lesquels repose le PNP : la digitalisation du produit et la durabilité. À partir de là, et dans le cadre de l’Action 3 du projet, les quadrants ainsi que les exigences minimales à chaque niveau de maturité ont été définis. Les niveaux bas, moyen et élevé ont été établis sur la base de critères cumulatifs et vérifiables, garantissant que chaque position dans la matrice reflète des situations réelles observables en entreprise et non des catégories abstraites.
La matrice est ainsi conçue comme un outil stratégique d’orientation : elle permet d’identifier le point de départ, de visualiser un profil cible et d’organiser la transformation de manière progressive.
Méthodologie : diagnostic, confrontation et conception d’itinéraires
La méthodologie de l’Action 3 s’est structurée autour de trois outils complémentaires : diagnostic sectoriel, panel de représentants et conception d’itinéraires de transformation.
Tout d’abord, une analyse territoriale basée sur des sources secondaires a été réalisée afin d’évaluer le degré de maturité des secteurs vis-à-vis du PNP. Les résultats ont ensuite été confrontés lors de sessions présentielles avec des experts sectoriels, selon une dynamique de préwork, travail collaboratif et postwork, permettant d’accumuler les apprentissages de manière systématique.
Le résultat a été double : d’une part, une caractérisation claire du positionnement sectoriel ; d’autre part, la définition de feuilles de route adaptées à différents profils d’entreprises, visant à faciliter une transition ordonnée vers des modèles plus numériques, durables et traçables.
Le rôle du panel d’experts
Le panel de représentants sectoriels était composé de neuf professionnels disposant d’une large expérience dans les secteurs prioritaires du projet — agroalimentaire, mobilier et équipement, textile — ainsi que dans les axes transversaux de durabilité et de digitalisation du produit.
La combinaison de profils issus d’agences de développement, d’associations industrielles, de clusters, de cabinets spécialisés en économie circulaire et de plateformes d’innovation a permis d’intégrer une vision pratique et éprouvée. Leur contribution a été essentielle pour valider les hypothèses, prioriser les défis et garantir que la matrice ainsi que les itinéraires répondent aux dynamiques réelles du tissu entrepreneurial.
Défis liés à la mise en œuvre du PNP
La mise en œuvre du PNP suppose une transformation systémique affectant les structures techniques, organisationnelles et culturelles. Parmi les défis prioritaires figurent, en premier lieu, les coûts associés à la digitalisation : investissement dans les infrastructures technologiques, mise à jour des équipements, intégration des systèmes et formation du personnel. Pour de nombreuses PME, la perception du retour sur investissement conditionne fortement le rythme d’adoption.
S’y ajoutent des défis liés à la gouvernance des données : garantir la qualité, la fiabilité et la standardisation de l’information, assurer l’interopérabilité entre systèmes et respecter les exigences réglementaires en matière de protection des données. Sans une architecture d’information solide et partagée, la traçabilité perd en efficacité.
Sur le plan stratégique, la sélection d’indicateurs et de KPIs pertinents, ainsi que l’intégration réelle de la durabilité dans la prise de décision, représentent un autre défi majeur. Le PNP ne peut être géré comme une obligation isolée, mais comme une composante d’une transformation reliant efficacité opérationnelle, positionnement compétitif et accès à de nouveaux marchés.
Enfin, le développement des compétences et la coordination entre les acteurs du cycle de vie complètent la cartographie des défis. La pénurie de talents spécialisés et la nécessité d’aligner des acteurs présentant différents niveaux de maturité renforcent l’idée que le PNP exige une transition coordonnée et non des actions fragmentées.
Acteurs clés dans la mise en œuvre du PNP
L’identification des acteurs pertinents permet de comprendre la complexité de l’écosystème industriel et de concevoir des stratégies adaptées à chaque réalité sectorielle.
Dans le secteur agroalimentaire, la chaîne de valeur s’étend de la production primaire à la consommation finale. La fragmentation du tissu productif, notamment en phase primaire, introduit des difficultés dans la digitalisation et la collecte des données. Toutefois, des avancées existent en matière de traçabilité du fait d’obligations antérieures. La grande distribution, bien qu’elle ne soit pas un acteur critique dans la mise en œuvre technique, exerce une forte capacité d’entraînement sur l’ensemble de la chaîne.
Dans le secteur du mobilier et de l’équipement, la conception et la production jouent un rôle stratégique. L’intégration de l’écoconception, la sélection de matières premières certifiées et l’adaptation aux réglementations internationales influencent fortement la mise en œuvre du PNP, notamment pour les entreprises orientées vers l’export. L’hétérogénéité du secteur exige des approches différenciées selon le profil d’entreprise et le marché cible.
Quant au secteur textile, il présente une chaîne globalisée et complexe, où la traçabilité des matières premières, la gestion des substances chimiques et la circularité des déchets revêtent une importance particulière. Les différences territoriales en matière de développement réglementaire et de structure entrepreneuriale renforcent la nécessité d’itinéraires spécifiques adaptés à chaque contexte.
Comprendre les défis et cartographier les acteurs n’est pas un exercice descriptif, mais la base pour concevoir des outils utiles et des politiques d’accompagnement réalistes. Le Passeport Numérique de Produit ne doit pas devenir une barrière supplémentaire pour les PME, mais un levier de modernisation industrielle.
La matrice de maturité et les itinéraires développés dans le cadre du projet EDIT poursuivent précisément cet objectif : transformer une exigence réglementaire en une opportunité stratégique de compétitivité durable.